Nombre completo del libro: Diálogos con diseñadores. Reflexiones sobre el deterioro profesional en el diseño gráfico, los intentos habituales para enfrentarlo y nuevas propuestas desde la administración.
Año de publicación: 2015
Sobre el autor:
Fernando Del Vecchio es Licenciado en Administración de Empresas, MBA y Doctor en Dirección de Empresas de la Universidad del CEMA (Buenos Aires, Argentina).
Consultor de empresas del sector creativo, y conferencista internacional. Especialista en dirección, innovación y gestión de empresas de la industria creativa.
Colaborador de FOROALFA (Plataforma de reflexión, debate y formación en torno al diseño, el branding y la comunicación).
Autor de 4 libros, todos ellos disponibles de manera gratuita desde su web personal.
Reseña
Es un libro de fácil lectura sobre temas no tan fáciles, y sobre todo dejados de lado por el común de diseñadores: los temas administrativos y de gestión del diseño como emprendimiento. El formato de diálogo lo hace ameno y cercano, porque repetidamente las dudas y preguntas de Soledad y Pablo expresan las percepciones propias desde el ejercicio y el aprendizaje de la profesión.
Del Vecchio conoce bien el panorama de la industria creativa y confronta los paradigmas del diseñador mediante preguntas y datos obtenidos de sus investigaciones. Ofrece luz para un ejercicio profesional más consciente, con bases firmes y con una propuesta clara del valor que ofrece.
Contenido
La obra se divide en tres partes que se formulan como preguntas. Va desde dar un diagnóstico de la profesión y la percepción que los diseñadores tienen de sí mismos, hasta el planteamiento de soluciones.
A continuación menciono algunas de las ideas compartidas en el libro en cada una de las partes.
PRIMERA PARTE
¿Cuál es el entorno actual de desarrollo profesional del diseñador gráfico? ¿Cuál es la principal dificultad percibida? ¿Es el diseño una profesión devaluada?
Los diseñadores suelen describir su situación laboral mediante quejas, lamentos y excusas. Es común atribuir la responsabilidad a factores externos; siendo dos de los lamentos favoritos de usar, la culpa de la universidad por no haber enseñado lo adecuado para enfrentar el mundo real, y los clientes, por no saber valorar el trabajo del diseñador.
Esta autopercepción revelada en las conversaciones de los diseñadores indica que el paradigma profesional suele ser desde el victimismo y la impotencia. Si la culpa es de los otros, entonces se asume un patrón de conducta pasivo.
Sin embargo, para salir de la impotencia y no quedarse en las excusas, es necesario reconocer el problema como propio. Por ejemplo, en vez de quejarme de que un cliente escoja la peor propuesta de logo entre las opciones que le di, debo asumir la responsabilidad de que cada propuesta cumpla con ciertas normas básicas que garanticen su funcionalidad, y no dar propuestas solo para rellenar una hoja. ¿Por qué me enojaría con el cliente en una situación que yo creé? ¿Por qué le presentaría una propuesta que, según mi criterio, no funciona?
El diseño como sector se cuenta a sí mismo una historia de devaluación profesional y deterioro, siendo una queja recurrente decir que el cliente no paga bien. Describe el problema, pero no toma responsabilidad y espera que alguien provea las respuestas.
Se da una visión «ombligocéntrica», donde el diseñador se pone en el centro y espera que el cliente lo valore y le permita desarrollar su potencial creativo, pero se suele fallar en poner el enfoque orientado hacia la necesidad del cliente.
Si un cliente piensa que el servicio que contrata es muy caro, es porque hay una brecha entre el valor percibido y el precio. Si no se percibe el valor, el precio se siente exagerado. Para que el valor percibido crezca, es necesario orientar al diseño como la tecnología mediante la cual se resuelve un problema en particular, y comunicar ese valor en términos de soluciones para el cliente.
SEGUNDA PARTE
¿Qué es lo que habitualmente se responde, desde el diseño, para resolver el problema planteado? ¿Es la innovación en el diseño, la respuesta a la problemática de desarrollo profesional?
Detrás de cada problema, existe una barrera que hay que superar. Para intervenir debemos identificar esas barreras. La conducta habitual que se viene practicando, aunque haya sido exitosa hasta cierto punto, llegará al momento en que encuentre un límite. Por lo tanto, la respuesta al problema viene de una acción diferente a lo que se ha venido haciendo.
Con este pensamiento, se plantea que la innovación en el diseño no viene del diseño, sino de las preguntas que el sector no se está haciendo a sí mismo. Los problemas que limitan a los diseñadores no son de la índole de talento, sino problemas administrativos y de negocios. Temas como el trabajo en equipo, la administración del tiempo, la evaluación, los presupuestos, etc.
TERCERA PARTE
¿Hay algo que pueda hacerse al respecto, que no se haya planteado? ¿Qué otras alternativas podemos pensar, integrando otras capacidades y formas de pensar, ajenas al diseño?
«Para generar innovación a partir del modelo de la organización de Hamel, hay que lograr una ruptura entre el modelo mental – el paradigma de la profesión – y el modelo de negocios – la forma como pensamos y configuramos nuestra actividad profesional.»
Los diseñadores suelen responder de manera automática al preguntarles sobre qué venden, qué problemas resuelven, cuál es la propuesta, cuál es negocio, quién es el cliente, con quién compite, qué compra el cliente, cuál es la oportunidad y con quién trabaja.
Las respuestas suelen girar en torno al modelo operativo, es decir, con un enfoque en el producto y no en el cliente ni en la solución que ofrecen. Decir que se vende diseño no es un mensaje claro más que para otros diseñadores, quizás. Cada persona a quien se le ofrezca solo «diseño» comprenderá el mensaje de una manera diferente.
Es necesario ir más allá del producto físico que se ofrece, y reconocer el producto simbólico. Por ejemplo, quien vende un zapato, además ofrece una experiencia, una fantasía, una promesa. Y para poder hacer esa promesa, es necesario conocer a quién dirigirla.
Para definir el negocio propone la matriz de Abell yHammond, que plante 3 preguntas básicas: Cómo, Quién y Qué
Cómo: Mediante qué tecnología
Quién: Clientes a satisfacer
Qué: Necesidad, deseo, fantasía, problema
Para que el diseño sea valorado, es necesario definir y comunicar su valor con coherencia.
Ese valor tiene que ser algo específico. Así como no todos quieren comprar un zapato elegante y hay quieres quieren comodidad, una agencia de diseño no debería atraer a todo tipo de clientes.
El valor que el cliente espera puede ser de tres tipos, y pueden considerarse tipos de segmentación: el mejor producto, la mejor solución y el menor costo total.
Según el enfoque elegido, será diferente el equipo que se debe formar. Una empresa con un enfoque en liderazgo en producto, se necesitará un personal creativo e innovador. Si el enfoque se define como la empatía con el cliente para ofrecer la mejor solución posible, los miembros del equipo necesitan ser personas con habilidades de escucha. Por último, si el enfoque será la excelencia operativa, se requerirá empleados con capacidad y voluntad para seguir procedimientos.
Con claridad en la dirección estratégica, todos los procesos se facilitan.
Información biográfica obtenida de la web del autor y de FOROALFA.
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